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第211问、如何规划企业管理标准体系?

作者:jcmp      发布时间:2021-04-25      浏览量:0
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第211问、如何规划企业管理标准体系?

企业标准体系规划的方法,一般采取“自上而下”和“自下而上”相结合的方法。自上而下,主要是保证标准体系的全局性、完整性和前瞻性;自下而上是保证标准体系是基于现状可落地的。

本 书第十二章价值链分析,可以告诉我们如何找到企业的关键价值活动与关键流程。 当然,在规划过程中,也可以借鉴国际成熟的流程体系标准(如APQC),企业所在行业标杆企业的标准体系,以及横跨行业的一些通用标准框架(如人力资源、财务、供应链)等。 无论如何,企业最后设计出的标准体系一定要基于本企业现状,完整体现本企业差异化的商业模式及竞争要素,而没有必要硬套APQC框架列举很多超前瞻性但没有实质内容的标准清单。

根据个人实践,企业管理标准体系构建工作,主要遵循以下“五部法”进行管理体系规划。

第一步:根据企业组织的功能定位,提出其管理体系总图,或称为整体流程框架总图,如图13-12所示为一新能源公司管理框架。

企业 整体流程框架,反映了企业的整体业务模式,就像摆在企业高层面前的一张作 战地图,从企业高层视角,可以领略到企业管理结构的全貌。 它既能反映企业业务运作特点,又能突出企业的战略与核心竞争力,并能展现企业各业务职能领域的定位和相互之间的逻辑关系。 当流程总图赋予以上意义时,这项工作就从专业上升到了艺术层面。

国内多数企业采取“职能流程”分类框架,即以职能活动为线索来构建企业的企业管理体系。 该框架总图,起始于战略规划和经营计划与预算流程,这属于体系框架的战略层面。 通过战略规划、经营计划及预算的制定,确定核心业务流程领域的业务目标,包括项目开发、设计、工程建设、供应链、运营和融资等,这属于体系框架的业务层面。 这些业务目标的实现要依赖于满足目标的资源保障,如人力资源、财务资源、知识资源等; 业务实施过程中,还要对各类风险实现管控,如内控、监察和法律事务管理等; 最后,企业从整体上需要各类管理平台的支持,包括行政管理、品牌文化、投资者关系、信息化、标准化管理等。

企业最高层是这张管理体系框架总图的负责人,其主要职责是:为实现企业使命、愿景和目标,制定并传达企业的战略,同时使企业里的各条流程都能紧密衔接,通过建立企业各项活动的有机结合,形成整体系统,从而确保战略的实现。

有了此框架,我们就可以对应确定企业管理标准体系,如图13-13所示:为一新能源公司201至217等17类职能管理标准体系。这些标准名录,亦可以作为流程名录。我们在编制流程清单时可以将其称为一级流程,比如,战略计划管理标准,可以称为战略计划管理流程,投资开发管理标准可以称为投资开发管理流程,以此类推。

第二步:根据组织的上述职能分类,细分专业领域。企业按功能定位确定相应职能,这些职能模块又可以按管理的专业性或相关性,细分为若干专业子模块。如何细分这些职能子专业模块,主要遵循专业分工与过程管理的思想。

以企业战略计划职能为例,概括地说,战略计划管理职能按照规划、计划管理思想和专业化管理思路,主要分为战略规划、商业计划(经营计划及预算)、经营分析、绩效管理四个子模块。这些子模块之间相互有机联系,专业分工的界限也相对明确。按流程分级,这些子模块属于流程组的概念,即二级流程,如图13-14所示。

第三步:根据各职能项下专业子模块或者说流程组,细分子模块项下的具体管理活动。我们应针对每一项活动,制定相关管理标准及流程。

战略计划管理职能按专业细化分工为四个子模块,可以将这些子模块继续细分为13项管理活动事项,如图13-15所示。 这些管理活动事项,都将构成独立的文本文件,即最终需要制定、发布实施的管理标准,而在每一个标准中,都将按其过程管理内容绘出相应的流程图,它们统属三级流程。 此时,管理标准目录与三级流程名录相同,我们将管理标准与流程整合在一起,并以流程优化为中心去制定管理标准。

第四步:根据流程,继续细分活动。这是指一项管理标准项下需要绘制二个以上的流程图的情形。

此种情形下,从流程分级的角度,三级流程即活动流程组而非流程。例如,图13-15中的经营分析管理标准,在该标准项下应设计“经营分析活动流程组”。因为它涉及经营分析报告和经营分析会两个主要部分,在一个流程内描述太复杂。我们可以将其拆分为,“经营分析报告管理流程”、“经营分析会管理流程”,此时,这两个流程按流程分级属于四级流程。流程分级最好到四级为止,否则过多。这两个流流程图同时作为管理标准的附录文件。

第五步:编制体系清单。根据上述方法,将整个17类流程进行分类、分级设计之后,编制流程分类分级体系清单。如表13-2所示,战略计划类流程。